第一雙眼 同時關(guān)注結(jié)果和過程

    在那些相對穩(wěn)定的時期，良好的結(jié)果可以預示著企業(yè)的未來可能會繼續(xù)取得良好的業(yè)績，但在今天這一個以變化迅猛為特征的時代里，單純依靠結(jié)果指標，而不是過程來管理企業(yè)，就好像用汽車后視鏡來駕駛——如果道路筆直那么一切尚好，但是，如果道路上有數(shù)十個急彎道或迎面而來的車輛，那后果可想而知。

    為了有效競爭，我們必須將注意力從集中于利潤的“近視癥”，轉(zhuǎn)向“多視角”測評企業(yè)的績效——同時觀察企業(yè)的各個方面。不能僅僅滿足于每年一張來源于企業(yè)的短期結(jié)果，必須努力測評導致這些結(jié)果的正在發(fā)生的過程——送貨的可靠性、新產(chǎn)品的開發(fā)周期、顧客的滿意水平、研發(fā)的投入程度，產(chǎn)品的退回率等等，如果我們管理好這樣一些過程，那么自然就會有利潤。

    倫敦歷史上最悠久、最受尊敬的銀行之一，巴林銀行令人始料不及的倒閉，就是過分關(guān)注結(jié)果的一個典型教訓，巴林銀行駐新加坡機構(gòu)的盈利迅速提高——一個優(yōu)秀的結(jié)果(可能是幾年前形成的)——以致于所有的人都認為一切運轉(zhuǎn)良好，但這一過去帶來的結(jié)果并不能測評巴林銀行的未來會怎樣，也不能揭示出現(xiàn)在僅僅一個駐新加坡機構(gòu)就已在拿超出銀行的全部資產(chǎn)在賭博，正在發(fā)生的事實決定了巴林銀行的未來。但如果巴林銀行運用了對過程的管理，也許就會是另一個結(jié)果了。

    因此，總裁們必須關(guān)注今天的業(yè)務(wù)中獲取多少利潤的同時，還能關(guān)注到明天我們的市場份額是將會下滑還是上升，即同時關(guān)注結(jié)果和過程。只有這樣，我們才能從容面對未來的各種變化。

    第二雙眼 同時關(guān)注生存和發(fā)展

    大多數(shù)管理人員都有一個重要的心理盲區(qū)：這些人全神貫注于現(xiàn)有業(yè)務(wù)，使出渾身解數(shù)來將現(xiàn)有產(chǎn)品的市場開拓，銷量增加；反過來，增加產(chǎn)能，如此循環(huán)往復，奔波于其中。

    但突然間，他們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品市場競爭激烈，產(chǎn)品利潤率劇烈下降。面對殘酷的廣告戰(zhàn)或價格戰(zhàn)，大多數(shù)的企業(yè)無路可退。結(jié)果是，部分幸運的企業(yè)能順利存活下來，而更多的企業(yè)在一年內(nèi)損失掉前面十年所贏得的利潤，走向倒閉和被兼并的境地。

    案例評析：迪爾公司的持續(xù)發(fā)展之路

    只有同時關(guān)注到生存和發(fā)展的企業(yè)，才能夠建立和管理好一條連續(xù)不斷的業(yè)務(wù)更新管道，實現(xiàn)持續(xù)增長面臨的中心難題。美國迪爾公司的總裁就一直在執(zhí)著地追尋這種模式：

    首先利用它在拖拉機和聯(lián)合收割機方面的知識，成功的生產(chǎn)出了不損壞路面、能大量掘土的挖土機，從而彌補了公司在核心業(yè)務(wù)方面的不足。

    最近幾年，迪爾公司再次拓展它的商務(wù)領(lǐng)域。通過生產(chǎn)一種新型割草機，它進入了高爾夫市場，公司把自己定位在滿足顧客的農(nóng)場器械設(shè)備需求方面，通過大規(guī)模生產(chǎn)來降低成本，從而獲利。

    今天，農(nóng)業(yè)器械方面的收入只占迪爾公司全部收入的一半，它的高達30%的收入來自于建筑設(shè)備及消費品，迪爾公司找到了比原先廣闊的多的新市場并牢牢站穩(wěn)了腳跟，今年，公司也將堅決貫徹這一模式，持續(xù)創(chuàng)造價值。

    居安思危的道理誰都知道，但是大多數(shù)總裁在發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品和市場業(yè)務(wù)時，卻沒有及時地意識到：應該同時關(guān)注發(fā)展自己的成長業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)，并在這三個層次的業(yè)務(wù)之間保持平衡，為企業(yè)的未來發(fā)展留下后路。

    迪爾公司的故事告訴我們每一個領(lǐng)導者都要積極的詢問自己：下一個巨大的機遇在什么地方？如何從目前的困境出發(fā)，進入一個比以前更為廣闊的領(lǐng)域。

    第三雙眼同時關(guān)注管理和業(yè)務(wù)

    聞名全國的東北某知名保健品公司為了扭轉(zhuǎn)公司不斷惡化的局面，總裁將其全國各分子公司的高層管理人員集中在總部進行封閉式思考，每天密集的思考，反思，籌劃，分析，落實細化各種計劃的執(zhí)行，分析消費者，對手，媒體。每天緊張的進行十幾個小時，希望在幾個月內(nèi)完成對公司發(fā)展的戰(zhàn)略性思考過程。幾個月后，所有的人員從計劃到戰(zhàn)斗力都武裝到了牙齒，可惜市場已經(jīng)被競爭對手瓜分殆盡。

    盡管這一事件成為企業(yè)界和管理學術(shù)界的一個笑談，但是談笑之余，我們不禁要探詢：這家企業(yè)的發(fā)展真的像它所表現(xiàn)的一樣差嗎？

    絕對不是。這家企業(yè)在創(chuàng)新和靈活運作方面做得相當不錯，企業(yè)發(fā)展到目前也不算差。關(guān)鍵在于這位總裁準備先理清管理思路，再來做業(yè)務(wù)，從而把管理和業(yè)務(wù)完全隔離開來。

    這種錯誤似乎太顯而易見了，每個人都知道這樣做完全沒有道理。然而有很多總裁在談笑他人的同時，卻不知自己正在跨入這一謬誤的門檻：在創(chuàng)業(yè)初期，很多老總都會堅定地主張“先把業(yè)務(wù)搞上去，再來抓管理”這一理念。相對于企業(yè)當時的實際情況來看，這一理念簡直無可厚非。卻殊不知從推行這一主張的第一天起，他們就已經(jīng)種下了一顆將來必然要承受的苦果。

    當有一天，業(yè)務(wù)果真如其所愿，順利地達到理想水平，回頭來抓管理時，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中矛盾和問題千頭萬緒，不知從何抓起；于是又將主要精力投入抓管理，如同例子中的老總。企業(yè)也從此陷入一個惡性循環(huán)。結(jié)果是，總裁在管理和業(yè)務(wù)輪番出現(xiàn)的問題中疲于奔命。

    要能做到同時關(guān)注生存與發(fā)展、同時關(guān)注管理與業(yè)務(wù)、同時關(guān)注過程和結(jié)果，總裁在思考問題時必須融入以下幾個因素：時間跨度、多目標設(shè)計實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、未來可能出現(xiàn)的多元化因素(似乎現(xiàn)有能力和經(jīng)驗不一定能考慮到，但通過對事物內(nèi)在關(guān)聯(lián)分析，可以依據(jù)未來功能對現(xiàn)有結(jié)構(gòu)進行調(diào)整)。