這家巨無霸公司曾經(jīng)雄心勃勃地希望在中國創(chuàng)造1000億美元的銷售奇跡，然而，近十年來，在美國式的沃爾瑪經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的中國消費(fèi)文化搏棄中，實(shí)現(xiàn)這個(gè)新興市場(chǎng)的目標(biāo)正變得異常艱難低調(diào)的沃爾瑪仍然被中國區(qū)有史以來最大的一次人事震蕩喚醒了。2005年2月27日，原沃爾瑪中國區(qū)總裁張嘉聲因?yàn)椤凹彝ピ颉鞭o職，這個(gè)體面的辭職原因并非事實(shí)的全部，在此后的內(nèi)部會(huì)議中，沃爾瑪亞洲區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官鐘浩威檢討了公司2004年的發(fā)展戰(zhàn)略，“核心內(nèi)容是沃爾瑪靈活性不夠而導(dǎo)致在中國市場(chǎng)的效率低下”，一位沃爾瑪高層人士回憶。

    
    即使沃爾瑪此后保持緘默，但鐘浩威所指——沃爾瑪在中國市場(chǎng)本地化失誤導(dǎo)致的業(yè)績(jī)滑坡的跡象已經(jīng)越來越明顯。在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)公布的2004年中國連鎖經(jīng)營百強(qiáng)企業(yè)中，沃爾瑪（中國）以76.3億的銷售額位列第20位，而老對(duì)手家樂福銷售額卻達(dá)到了162.4億元。

    張的辭職與此不無關(guān)系。兩年前，香港人張嘉聲就任沃爾瑪（中國）區(qū)總裁，其在快速消費(fèi)品行業(yè)本地化的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)為沃爾瑪賞識(shí)，原沃爾瑪中國區(qū)總裁，美國人鐘浩威（Joe Hatfiled）隨即升任沃爾瑪亞太區(qū)總裁，然而，在張嘉聲辭職后新的沃爾瑪管理架構(gòu)中，中國區(qū)副總裁悉數(shù)向鐘浩威匯報(bào)，沃爾瑪借此加強(qiáng)了對(duì)中國業(yè)務(wù)的控制，但同時(shí)亦表明沃爾瑪重新回到了兩年前鐘浩威直接控制中國區(qū)的局面，沃爾瑪利用本地人開拓中國業(yè)務(wù)的嘗試失敗。

    1996年，當(dāng)沃爾瑪在深圳羅湖區(qū)洪湖路的第一家購物廣場(chǎng)開業(yè)時(shí)，業(yè)界驚呼，最強(qiáng)勁的超級(jí)對(duì)手來了。9年之后，新興中產(chǎn)階級(jí)日益崛起的中國市場(chǎng)容量有增無減，然而，這家被國內(nèi)同行視為巨無霸的跨國公司卻沒有搭上這班“快車“，不景氣的跡象正越來越明顯。

    ——與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，沃爾瑪開始被易初蓮花、麥德龍等外資零售企業(yè)迎頭趕上，而在與老對(duì)手家樂福的賽跑中也處于劣勢(shì)，家樂福的開店數(shù)量達(dá)到53家，而沃爾瑪只有39家。

    ——沃爾瑪?shù)闹匾▽殻`活高效的物流配送系統(tǒng)，即圍繞一個(gè)配送中心密集建店的做法無法在中國實(shí)施。到目前為止，沃爾瑪在中國只設(shè)立了39家分店，利用配送中心的規(guī)模效應(yīng)來降低成本的優(yōu)勢(shì)仍然無法發(fā)揮出來，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀尽?/P>

    ——以山姆會(huì)員店為代表的零售模式受到挑戰(zhàn)。山姆會(huì)員店曾經(jīng)是沃爾瑪風(fēng)靡歐美的零售業(yè)態(tài)，然而，這種會(huì)員制、倉儲(chǔ)式的銷售模式卻無法讓中國人掏錢，沃爾瑪隨后不得不承認(rèn)這種業(yè)態(tài)并不適應(yīng)中國市場(chǎng)，并將它改造成為流行中國的購物廣場(chǎng)。

    而在本土對(duì)手眼中，沃爾瑪顯然并沒有最初想像中的可怕，“沃爾瑪在本地化上需要努力，這給我們留出了機(jī)會(huì)”，物美集團(tuán)董事長(zhǎng)張文中對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說，他掌管的物美集團(tuán)去年銷售額135億，2003年在香港上市。張的另外一個(gè)身份是全國政協(xié)委員，亦是國內(nèi)“零售業(yè)外資過度開放“的主張者。在過去相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，以張為代表的觀點(diǎn)認(rèn)為在家樂福、沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢(shì)外資零售業(yè)的沖擊下，中國的零售業(yè)將不堪一擊。

    從“狼來了”的恐慌到試問“沃爾瑪是否準(zhǔn)備好？”，張的觀點(diǎn)見證了中國零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化——國內(nèi)零售業(yè)的成長(zhǎng)和外資零售業(yè)本土化的摸索。2004年12月11日，中國零售業(yè)全面對(duì)外資開放，國內(nèi)外零售企業(yè)開始站在同一條水平線上競(jìng)爭(zhēng)。

    如果早期的沃爾瑪?shù)K于政策而被束縛了手腳，那么，未來的幾年將是沃爾瑪與國際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和日益成長(zhǎng)起來的本土對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)刻，沃爾瑪能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)嗎？沃爾瑪?shù)诙蜟EO大衛(wèi)·格拉斯（David Glass）能否實(shí)現(xiàn)自己的誓言—— “中國是沃爾瑪在地球上唯一可以再單獨(dú)創(chuàng)造1000億美元銷售額的國家”，1990年代中期，這位CEO訪華時(shí)說出這番豪言壯語時(shí)，當(dāng)時(shí)所有在場(chǎng)的人都認(rèn)為理所當(dāng)然，眼睛眨都不眨。

    “夾心餅干”

    2002年，當(dāng)張嘉聲走馬上任中國區(qū)總裁時(shí)，他就注定會(huì)成為一個(gè)“夾心餅干”的角色。中國區(qū)總部和亞太區(qū)總部都在深圳一起辦公，張嘉聲與鐘浩威的辦公室僅一墻之隔，這種格局讓作為中國區(qū)總裁的張嘉聲很難在此施展他的決策與意志。

    張需要與沃爾瑪?shù)摹懊绹司銟凡俊辈珬墶Ｔ谖譅柆斨袊慕M織架構(gòu)中，在公司工作經(jīng)驗(yàn)超過十年的美國人鐘浩威（Joe Hatfield）掌管著中國、日本、韓國的業(yè)務(wù)，而在沃爾瑪最為核心的三個(gè)部門——采購部、運(yùn)營部門以及負(fù)責(zé)選址、開店的商業(yè)發(fā)展部則全由一直跟隨鐘浩威的三個(gè)美國人擔(dān)任，分別為約翰·瑞文斯（John Reaves）、肖恩·格利（Shawn Gray）和一個(gè)姓本（Ben）的人，此三人均為沃爾瑪中國區(qū)副總裁級(jí)別，其中約翰·瑞文斯來中國之前曾在美國沃爾瑪擔(dān)任店長(zhǎng)。此三人加上鐘浩威，以及后勤部門的一、兩個(gè)美國負(fù)責(zé)人，即構(gòu)成了沃爾瑪在中國最高的決策層。

    與性格謙和、內(nèi)斂的張嘉聲不同，鐘浩威則要強(qiáng)硬、張揚(yáng)，雖名為中國區(qū)總裁，但張卻一直沒有找到感覺。按照級(jí)別，采購、運(yùn)營部門總監(jiān)向張匯報(bào)，但實(shí)際由于沃爾瑪長(zhǎng)期習(xí)慣了對(duì)幾位美國副總裁和鐘浩威匯報(bào)，對(duì)張的到來，并沒有太多的認(rèn)可，“不管什么事情，報(bào)上去還是要鐘浩威或者美國副總裁決定，時(shí)間長(zhǎng)了自然覺得中國區(qū)總裁可有可無”，一位不愿透露姓名的部門經(jīng)理說。

    剛進(jìn)入沃爾瑪時(shí)，張嘉聲曾希望通過各種措施來加強(qiáng)中國區(qū)業(yè)務(wù)，比如提出要在二線城市大力發(fā)展門店，但實(shí)際最終都因無決定權(quán)而不了了之，最為尷尬的是，在高層會(huì)議上，盡管張能用英語自如的交談，但經(jīng)常遇到鐘浩威和約翰·瑞文斯、肖恩·格利等互相聊熟悉的話題，而張此時(shí)很難插上嘴。

    對(duì)鐘浩威親自坐鎮(zhèn)的沃爾瑪中國而言，張甚至被認(rèn)為是一個(gè)多余的角色。2002年，鐘浩威由中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人提升為亞洲區(qū)總裁后，職位留下了真空，沃爾瑪國際部在考核后認(rèn)為，那時(shí)擔(dān)任副總裁的幾位美國人還不足以擔(dān)任中國區(qū)總裁的重任，因而不得不通過獵頭公司找來曾在雀巢亞洲公司和貴格麥片公司亞洲公司任職的張嘉聲。而張?jiān)谌赋矔r(shí)，曾是沃爾瑪在亞洲最大的供應(yīng)商之一，和沃爾瑪有過長(zhǎng)期接觸。

    而在沃爾瑪內(nèi)部，相較開拓中國市場(chǎng)居功至偉的鐘浩威，張始終無法贏得信任。1992年，時(shí)任山姆會(huì)員店商品營銷執(zhí)行副總裁的鐘浩威曾多次陪同沃爾瑪董事長(zhǎng)羅伯森·沃爾頓考察中國內(nèi)地市場(chǎng)。由于當(dāng)時(shí)總部位于泰國的正大集團(tuán)（CP Group）曾聘請(qǐng)沃爾瑪?shù)母倍麻L(zhǎng)阿爾·約翰遜（Al Johnson）為集團(tuán)旗下易初蓮花超市的顧問，而正大集團(tuán)一直和中國政府關(guān)系良好，因此沃爾瑪國際部決定委派對(duì)亞洲事務(wù)興趣濃厚的鐘浩威負(fù)責(zé)與正大集團(tuán)合作進(jìn)入中國市場(chǎng)的計(jì)劃，隨后鐘浩威也從美國舉家前往香港定居。

    鐘浩威要完成沃爾瑪開拓中國市場(chǎng)的使命，此時(shí)距離沃爾瑪成立負(fù)責(zé)全球業(yè)務(wù)的國際部5年，在開拓中國市場(chǎng)之前，沃爾瑪已經(jīng)在墨西哥、德國、日本市場(chǎng)尋求突破。在鐘之后，和鐘一直私交不錯(cuò)的約翰·瑞文斯和肖恩·格利也先后來到了中國，負(fù)責(zé)內(nèi)地的業(yè)務(wù)，“沃爾瑪在中國的管理結(jié)構(gòu)由此開始確定，這些打下江山的元老自然成了核心領(lǐng)導(dǎo)，后來加入的其他中高層大多不具備和總部良好的溝通渠道”，一位沃爾瑪?shù)母邔臃Q。

    “鐘浩威是一個(gè)進(jìn)取心很強(qiáng)的人”，一位曾經(jīng)與鐘有過合作的人士稱，他每天工作很晚，甚至將沃爾瑪?shù)拿考虑槎枷氲姆浅＜?xì)致，然而，具備CEO品質(zhì)的鐘浩威似乎并未給合作者留出足夠的空間?！霸诎l(fā)展新興市場(chǎng)的過程中，需要在這個(gè)區(qū)域有足夠的授權(quán)，如果權(quán)力過于集中反而會(huì)帶來反面效果”，畢博咨詢公司董事總經(jīng)理張?chǎng)┤A說。

    中國風(fēng)險(xiǎn)

    看看美觀宏大的沃爾瑪商店吧，龐大的中產(chǎn)階級(jí)崛起讓沃爾瑪對(duì)這個(gè)市場(chǎng)充滿信心，它們甚至將最先進(jìn)的科技拿到了中國，包括Telxon可攜式條形碼閱讀機(jī)、零售聯(lián)機(jī)（Retail link）和加速結(jié)賬系統(tǒng)（Linerusher），這并不是沃爾瑪每個(gè)新興市場(chǎng)都能享受的。沃爾瑪寄望于在這個(gè)新興市場(chǎng)復(fù)制其在美國的成功，包括強(qiáng)大的物流配送、先進(jìn)的科技、謹(jǐn)密的管理，然而，一味照搬的沃爾瑪顯然在中國迷失了方向。

    按照美國總部的計(jì)劃，在十到二十年內(nèi)將沃爾瑪?shù)娜N業(yè)態(tài)，包括購物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、社區(qū)店全部搬到中國，而且要通過分布在中國各地的數(shù)個(gè)配送中心（Distribution Center）協(xié)調(diào)所有店面的物流系統(tǒng)，如果這兩個(gè)布局全部完成，那么沃爾瑪在中國就可以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，復(fù)制在美國的成功。

    “橋頭堡”的深圳重現(xiàn)了沃爾瑪美國式的成功。以深圳為試驗(yàn)田，沃爾瑪在此建立了八個(gè)購物廣場(chǎng)、一個(gè)山姆會(huì)員店和兩個(gè)社區(qū)店，并建立了全國第一個(gè)配送中心，以支持珠江三角洲的各個(gè)店面。據(jù)了解，沃爾瑪在深圳各個(gè)業(yè)態(tài)的店，幾乎都達(dá)到了7％的投資回報(bào)率，這是一個(gè)令沃爾瑪總部相當(dāng)滿意的結(jié)果。

    然而，當(dāng)沃爾瑪將觸角伸到北京、上海、昆明等城市，并準(zhǔn)備在天津設(shè)立另一家配送中心時(shí)，它顯然低估了中國市場(chǎng)的復(fù)雜性。2003年，沃爾瑪就計(jì)劃在位于上海城鄉(xiāng)結(jié)合部的浦東新區(qū)三林鄉(xiāng)西林村開店，在完成了在工商部門的登記注冊(cè)后，卻遭到了政府的拒絕，理由是上海市外環(huán)線以內(nèi)都不再批準(zhǔn)建大賣場(chǎng)，而此前沃爾瑪在楊浦、寶山等地找店址，都因?yàn)橥瑯拥脑虮痪芙^。事實(shí)上，就在三林鄉(xiāng)西林村附近，上海聯(lián)華超市股份有限公司旗下的連鎖大賣場(chǎng)“世紀(jì)聯(lián)華”已經(jīng)破土動(dòng)工。

    而在昆明，沃爾瑪遇到的麻煩則暴露了其對(duì)中國市場(chǎng)的陌生。2002年，沃爾瑪?shù)牡谝患疑侥窌?huì)員店在昆明開業(yè)，由于會(huì)員制零售在中國尚未成熟，而消費(fèi)者也并不習(xí)慣于大包裝的倉儲(chǔ)式購物環(huán)境，2003年上半年，沃爾瑪不得不將山姆店改為購物廣場(chǎng)，而單個(gè)山姆店的投資額在一千萬美元左右，據(jù)估計(jì)，沃爾瑪在昆明該店的前期損失在六、七百萬美元左右。

    強(qiáng)勢(shì)的沃爾瑪運(yùn)作方式同樣遇到了固執(zhí)的中國消費(fèi)文化的挑戰(zhàn)。與美國消費(fèi)者不同，中國消費(fèi)者更多是沖動(dòng)性購物而并非目標(biāo)式購物，中國消費(fèi)者更多將逛沃爾瑪作為一種休閑式的日常生活方式，一次性購物量少但對(duì)商品的生鮮度要求高；不僅如此，中國各地消費(fèi)者的口味千差萬別，統(tǒng)一采購的沃爾瑪如何適應(yīng)呢？而當(dāng)中國的本地零售商都打出了“天天平價(jià)”的促銷招牌時(shí)，“學(xué)生都在學(xué)老師，老師沃爾瑪甚至就不知道采用什么樣的促銷方式了”，一位原沃爾瑪?shù)母邔咏?jīng)理稱。

    更為關(guān)鍵的是，中國薄弱的配送體系無法實(shí)現(xiàn)沃爾瑪利用規(guī)模降低成本的優(yōu)勢(shì)。在美國，沃爾瑪從二、三級(jí)的鄉(xiāng)村城市入手，依靠配送中心覆蓋銷售網(wǎng)絡(luò)，既低價(jià)又快速，然而，中國的地理面積廣闊，長(zhǎng)途運(yùn)輸成本高昂，只能采取就近配送，無法完全依靠自身的配送中心覆蓋全國。2003年，沃爾瑪在天津的配送中心一期10000平方米的倉庫投入使用，而該中心需要沃爾瑪在華北區(qū)至少要開十家店才能發(fā)揮協(xié)同作用，然而，如今沃爾瑪只在北京石景山開了第一家店。

    桔變枳

    一位文化用品供應(yīng)商至今還記得沃爾瑪提出要“贊助費(fèi)”的情景：當(dāng)時(shí)沃爾瑪?shù)牟少徣藛T對(duì)他說，“希望幫助其完成公司規(guī)定的采購指標(biāo)”，這位供應(yīng)商開始以為自己聽錯(cuò)了，后來確認(rèn)之后，這位供應(yīng)商感慨，“沃爾瑪由好變壞了”。

    
    在最初進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)，沃爾瑪并不收取此類費(fèi)用。和家樂福以及大部分超市收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的做法相比，這種尊重供應(yīng)商的態(tài)度讓沃爾瑪在很長(zhǎng)時(shí)間贏得了供應(yīng)商的信任，只要產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān)，就可以進(jìn)入賣場(chǎng)，而供應(yīng)商只需提供商品銷售總額1.5%的年度傭金和倉庫傭金即可，“這種談判過程讓我感到很舒服”，這位供應(yīng)商說，后來沃爾瑪又幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、控制存貨，并提醒供應(yīng)商不得向沃爾瑪采購人員提供任何形式的饋贈(zèng)。

    在沃爾瑪看來，“沃爾瑪如果收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)后，供貨商會(huì)將成本平攤到商品上的，因此消費(fèi)者不可能買到便宜的東西”，公司副總裁李成杰公開表示；事實(shí)上，收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)也是被強(qiáng)勢(shì)的美國沃爾瑪文化所不容——沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力是EDLP（Every Day Low Price，天天低價(jià)），要達(dá)到這點(diǎn)就需要EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本），而成本控制環(huán)節(jié)最重要的部分就是在采購，因此和供應(yīng)商合理的談判，并用各種方法減低商品在流通中產(chǎn)生的費(fèi)用就是沃爾瑪最重要的工作，而并非收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。

    然而，這套美國式的采購體系卻在中國遇到挑戰(zhàn)。對(duì)手都在通過收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)獲得不菲的收入，老對(duì)手家樂福亦不例外；不僅如此，沃爾瑪希望通過放棄進(jìn)場(chǎng)費(fèi)而降低產(chǎn)品價(jià)格的做法并未實(shí)現(xiàn)，在實(shí)際的商品價(jià)格中，家樂福與沃爾瑪相差無幾，換言之，沃爾瑪希望通過不收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)來獲取“低價(jià)商品”并未奏效。

    更大的抱怨竟然來自于供應(yīng)商，他們甚至認(rèn)為，如果單純沃爾瑪降價(jià)，將會(huì)搞亂市場(chǎng)價(jià)格體系。杭州綠盛集團(tuán)生產(chǎn)的牛肉干，在沃爾瑪比在其他商場(chǎng)便宜，一些分銷商就拋開綠盛集團(tuán)，直接從沃爾瑪進(jìn)貨，“我們寧愿交納進(jìn)場(chǎng)費(fèi)“，綠盛集團(tuán)的一位銷售經(jīng)理曾經(jīng)坦言。事實(shí)上，國內(nèi)所有的供應(yīng)商和零售商都會(huì)簽訂合同，保證供給本超市是最低價(jià)格，如果其它超市降價(jià)，別的超市會(huì)緊隨其后要供應(yīng)商降價(jià)。

    來自于供應(yīng)商和對(duì)手的壓力，讓沃爾瑪開始考慮是否應(yīng)該向供應(yīng)商收取其他費(fèi)用，沃爾瑪內(nèi)部甚至認(rèn)為管理層太拘泥美國模式，而并不注重本地市場(chǎng)的靈活性。2002年，一位采購經(jīng)理向時(shí)任采購總經(jīng)理的約翰·瑞文斯建議：適當(dāng)?shù)母淖兪召M(fèi)模式，以提高單店的盈利率時(shí)，得到的答復(fù)，“原做法在美國已經(jīng)非常成功，中國一樣可以做到，我們不需要改變?！?/P>

    但是這種狀態(tài)并未持續(xù)多久，而深圳之外絕大部分店面仍然業(yè)績(jī)不佳。2003年，在壓力下，沃爾瑪開始允許采購人員向供應(yīng)商收取節(jié)日活動(dòng)的費(fèi)用和扣款之外的費(fèi)用，名為“贊助”，以增加利潤(rùn)來源。

    沃爾瑪開始變化了，最初是個(gè)別供應(yīng)商，如今幾乎所有的供應(yīng)商都在向沃爾瑪交納數(shù)目不等的“贊助費(fèi)“。“就像是桔生涯北則枳，在強(qiáng)大的中國供采體系面前，沃爾瑪開始在強(qiáng)勢(shì)的美國沃爾瑪文化和中國現(xiàn)實(shí)情況面前調(diào)整搖擺，甚至自己都無法找到方向”，一位沃爾瑪?shù)脑邔诱f。

    據(jù)了解，約翰·瑞文斯已于3月中旬離職，原因是總部對(duì)其在中國采購業(yè)務(wù)上的業(yè)績(jī)并不滿意，而收取贊助費(fèi)自然是其中之意，原山姆會(huì)員店的采購總監(jiān)——一個(gè)40歲左右的香港人將接任約翰·瑞文斯。

    對(duì)壘家樂福

    2003年10月，沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官李斯閣（Lee Scott）第四次訪華。對(duì)于中國團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，他評(píng)價(jià)稱，中國區(qū)一直在實(shí)施長(zhǎng)期的發(fā)展計(jì)劃，雖然一些店門暫時(shí)成績(jī)一般，但是相信以后會(huì)改觀，而且沃爾瑪在美國本土一貫的風(fēng)格也被帶到中國。

    雖然李斯閣充滿信心，但仍然無法掩示沃爾瑪與家樂福在競(jìng)爭(zhēng)中的劣勢(shì)。無論在開店數(shù)量和銷售收入上，在中國市場(chǎng)，沃爾瑪顯然都是家樂福的手下敗將，雖然在全球市場(chǎng)，家樂福的銷售收入不及沃爾瑪四分之一，在日本、法國，家樂福更面臨關(guān)張的壓力，中國市場(chǎng)上的家樂福卻一枝獨(dú)秀。

    在中國市場(chǎng)，沃爾瑪通過統(tǒng)一采購的模式降低成本并實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營，實(shí)施“中央控制門店執(zhí)行”體系；而在家樂福，則采用單店管理的模式，每家店都有其獨(dú)立的采購和銷售體系，店長(zhǎng)擁有極大的經(jīng)營決策權(quán)。在沃爾瑪配送體系無法發(fā)揮效益的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，家樂福單店“盈采合一”的模式顯然更具靈活性。與家樂福不同，沃爾瑪在開拓全球市場(chǎng)時(shí)，更多將權(quán)力決策集中，而家樂福則更多地利用本地決策，“全球決策權(quán)忽視了中國的本土情況，決策效率慢”，張?chǎng)┤A說。靈活性已經(jīng)開始制約沃爾瑪前進(jìn)。

    如果將沃爾瑪?shù)墓芾硐到y(tǒng)比作三國曹操赤壁之戰(zhàn)中搭建的連環(huán)戰(zhàn)船，其門店就是各個(gè)戰(zhàn)船，而把戰(zhàn)船綁在一起的鐵鏈就是配送中心和IT系統(tǒng)，如果配合的好，將會(huì)威力無比，所向披靡，但若稍有閃失，也會(huì)后患無窮；而在中國市場(chǎng)，在沃爾瑪后端的配送體系和IT體系無法充分發(fā)揮作用時(shí)，門店對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的反應(yīng)非常慢，供應(yīng)的商品有時(shí)也并非當(dāng)?shù)刈罴比?，而價(jià)格調(diào)整經(jīng)常不如對(duì)手迅速，“這甚至是沃爾瑪在中國被動(dòng)的主要原因”，張?chǎng)┤A說。

    與家樂福相比，沃爾瑪更缺少中國式的商業(yè)智慧。山姆·沃爾頓強(qiáng)調(diào)誠實(shí)，而中國區(qū)的高管也將此奉為行事準(zhǔn)則，而在和政府打交道如果有送禮品的行為被視為不誠實(shí)，這甚至使沃爾瑪在政府關(guān)系處理上一直很被動(dòng)。在2004年一次總結(jié)策略的內(nèi)部會(huì)議上，商業(yè)發(fā)展部的一位副總裁私下抱怨，公司不會(huì)和政府融通，所以沃爾瑪遲遲不能在距離深圳僅一個(gè)小時(shí)車程的廣州開店。與之相反，家樂福則利用打“擦邊球”的方式迅速擴(kuò)張，1990年代末期，外經(jīng)貿(mào)部等三部委曾經(jīng)聯(lián)合發(fā)文，稱家樂福在中國的開店屬違法行為。

    更激進(jìn)的觀點(diǎn)則認(rèn)為，與家樂福相比，沃爾瑪太看重其美國式的文化，甚至打上強(qiáng)烈烙印的沃爾瑪（中國）顯然漠視了中國消費(fèi)文化。在一次面臨高層職務(wù)的重新安排時(shí)，盡管各方意見不一，但是在保持低成本運(yùn)營和山姆·沃爾頓一直提倡的強(qiáng)勢(shì)管理文化上，羅伯森·沃爾頓還是和李斯閣很快統(tǒng)一了意見，認(rèn)為這是保持公司高速增長(zhǎng)最重要的兩個(gè)武器，“董事會(huì)相信沃爾瑪在美國成功的經(jīng)驗(yàn)是適合英國、德國、墨西哥、中國等地的”，李斯閣一次在接受西方媒體采訪時(shí)稱。

    在深圳沃爾瑪總部，山姆·沃爾頓的照片被掛在了各個(gè)樓層顯著的位置，每個(gè)員工身上都帶著寫有“我們的同事創(chuàng)造非?！保∣ur People Make Difference）的工作牌，而每周也有一次早上集體喊口號(hào)，與美國沃爾瑪如出一轍。

    “它就像一個(gè)完全按照自己的方式運(yùn)轉(zhuǎn)的強(qiáng)大機(jī)器，任何人進(jìn)去都會(huì)被它裹挾著一起運(yùn)轉(zhuǎn)，別無選擇“，然而，這架龐大的機(jī)器卻不得不著手解決其人才流失的困境，沃爾瑪成為中國員工流失率最高的跨國公司之一，當(dāng)然還有其居高不下的虧損。