從模式到戰(zhàn)略

    移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來不僅給運(yùn)營商帶來了機(jī)遇，也帶來了挑戰(zhàn)。對于這一新興的領(lǐng)域，運(yùn)營商亟需采用一種新的運(yùn)作模式來經(jīng)營。分析國內(nèi)外電信運(yùn)營商在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的運(yùn)作模式，主要有三種，

    一種是圍墻模式，即運(yùn)營商獨(dú)占移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)價值鏈上的所有環(huán)節(jié)，一家通吃網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)運(yùn)營平臺和內(nèi)容三大價值鏈環(huán)節(jié)，以沃達(dá)豐集團(tuán)為代表的眾多歐洲移動通信運(yùn)營商就是如此。

    一種是管道模式，即運(yùn)營商只做網(wǎng)絡(luò)接入提供商，只做數(shù)據(jù)傳送，不參與價值鏈上的其他環(huán)節(jié)，如歐洲移動運(yùn)營商和記黃埔“3集團(tuán)”。

    最后一種是渠道模式，即運(yùn)營商部分參與產(chǎn)業(yè)價值鏈上的其他環(huán)節(jié)，如網(wǎng)絡(luò)自建、業(yè)務(wù)平臺部分自建部分合作、內(nèi)容部分自建但更多的是通過與眾多的內(nèi)容提供商合作的方式。如NTT DoCoMo、SKT等。

    以中國移動為代表的中國電信運(yùn)營商擁有巨大的用戶資源，不僅扮演著網(wǎng)絡(luò)接入商的角色，還是服務(wù)提供商，同時對終端制造行業(yè)和內(nèi)容提供商都有著一定的影響力和控制力。因此中國的電信運(yùn)營商都不甘淪為管道，力主參與到價值鏈的更多環(huán)節(jié)之中。只是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)經(jīng)過十多年的自由發(fā)展，已經(jīng)形成了眾多網(wǎng)商，其中不乏實(shí)力強(qiáng)大的諸如騰訊、百度這樣的企業(yè)，電信運(yùn)營商已然無法獨(dú)占移動互聯(lián)網(wǎng)所有的價值鏈環(huán)節(jié)，因此，渠道模式成為電信運(yùn)營商的首選。

    在這樣的模式選擇下，中國移動已經(jīng)有重點(diǎn)的介入到多個移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，如手機(jī)操作系統(tǒng)、移動商城、手機(jī)支付、手機(jī)游戲、移動搜索、手機(jī)閱讀、移動SNS、移動IM等。中國移動希望通過對移動互聯(lián)網(wǎng)重點(diǎn)領(lǐng)域的介入，對整個價值鏈實(shí)施主導(dǎo)性的影響。

    這個目標(biāo)設(shè)定很合理，但并不容易達(dá)到。3G時代的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈與2G時代大為不同。2G的業(yè)務(wù)運(yùn)營模式相對簡單，產(chǎn)業(yè)鏈也較短，移動運(yùn)營商成為產(chǎn)業(yè)鏈的主體和領(lǐng)袖是水到渠成的事情。但在未來3G時代，隨著電信業(yè)務(wù)逐漸由語音業(yè)務(wù)向數(shù)據(jù)和多媒體業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化，電信產(chǎn)業(yè)鏈也由原來的簡單的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商和電信設(shè)備提供商向提供電信個性化服務(wù)支持以及終端銷售等環(huán)節(jié)延伸，電信產(chǎn)業(yè)鏈正在不斷延長，掌控整個價值鏈的難度在不斷增加。王建宙在接受《互聯(lián)網(wǎng)周刊》記者采訪時也表示:“電信運(yùn)營商有可能不再是天然的產(chǎn)業(yè)鏈中心。”

    將用戶優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為平臺優(yōu)勢

    觀察互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的成功企業(yè)，例如騰訊和百度，其成功的根本在于將核心業(yè)務(wù)做成平臺，并利用這個平臺，延伸到眾多領(lǐng)域之中。例如騰訊利用QQ這一巨大的即時通訊平臺，將自身的QQ游戲、QQ空間、TT瀏覽器、QQ音樂、QQlive網(wǎng)絡(luò)電視、QQ郵箱、騰訊拍拍等諸多產(chǎn)品融入其中，百度則利用搜索這一核心業(yè)務(wù)所帶來的巨大用戶流量，開發(fā)了手機(jī)輸入法、百度有啊以及最近推出的應(yīng)用軟件開放平臺等業(yè)務(wù)，百度的搜索框起到了類似騰訊QQ的平臺作用。中國移動也可以借鑒這種模式，將自身所擁有的龐大用戶資源，通過一個移動互聯(lián)網(wǎng)平臺積聚起來，然后在此基礎(chǔ)上，開發(fā)更多的產(chǎn)品。

    現(xiàn)在中國移動的多元化業(yè)務(wù)看起來協(xié)作性不是很強(qiáng)。中國移動并非沒有意識到平臺的作用，其在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域也在建設(shè)平臺。從最初的移動夢網(wǎng)到DO平臺再到現(xiàn)在的MM平臺，其數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)平臺的發(fā)展已經(jīng)經(jīng)歷了三代。中國移動展示了自身的開放精神，吸引到了更多移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的加入，與他們“共謀大業(yè)”。

    MM發(fā)展速度很快，截至今年6月底，商城已注冊開發(fā)者5萬人，提供各類應(yīng)用2萬件，應(yīng)用下載量超過2500萬次，已經(jīng)頗具規(guī)模。但是相對于中國移動在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的平臺這一定位，無疑MM在用戶數(shù)量以及影響力方面還有所不及。

    而在終端方面，中國移動尚未成功與蘋果展開合作，無法引進(jìn)iPhone等蘋果公司的移動互聯(lián)網(wǎng)終端產(chǎn)品。同時由于TD網(wǎng)絡(luò)是新開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)成熟度有所欠缺。因此在終端之爭上，中國移動的優(yōu)勢并不明顯。盡管投入巨資研發(fā)了OMS手機(jī)操作系統(tǒng)以及MM移動商場，其對終端的控制力也沒有因此顯著增強(qiáng)。

    在應(yīng)用上，中國移動開發(fā)了多種移動互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，但是卻缺少“殺手級”的應(yīng)用，沒有將應(yīng)用做成平臺。分析原因，能做成平臺級的應(yīng)用一般具備兩個特點(diǎn)，一個是能夠滿足用戶的某項(xiàng)基本需求，如QQ滿足了用戶的社交需求;另一個是該應(yīng)用的用戶體驗(yàn)非常好，QQ從最初“小孩子玩兒的東西”發(fā)展到現(xiàn)在擁有大量的用戶，其中不乏高端用戶，最主要的原因在于其用戶體驗(yàn)的不斷改進(jìn)。騰訊通過微創(chuàng)新模式不斷提升用戶體驗(yàn)，最終成就了QQ在用戶中的口碑。

    對比之下，移動MM不是立足于滿足用戶的某項(xiàng)基本需求，而是立足于滿足用戶的多種附加需求。MM中的應(yīng)用數(shù)量眾多，不過這些應(yīng)用對用戶來說并不是必不可少的，用戶對MM的需求彈性比較大，使得MM在聚合大量用戶上還顯得略有不足。

    不過相對于QQ或者百度，中國移動在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域還沒有足夠長的經(jīng)營時間。況且互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，其本身的格局已經(jīng)基本定型，騰訊、百度、阿里巴巴、盛大等諸多互聯(lián)網(wǎng)巨頭的地位已經(jīng)非常牢固。中國移動面對這樣一個競爭激烈的市場環(huán)境，其經(jīng)營難度自然大于傳統(tǒng)的通信領(lǐng)域。遇到問題是正常的，況且中國移動在增值業(yè)務(wù)上的成績足以抵消其面臨的問題。

    組織架構(gòu)待革新

    面對移動互聯(lián)網(wǎng)，中國移動有時候還無法完全適應(yīng)競爭激烈的市場環(huán)境。王建宙認(rèn)為中移動現(xiàn)有機(jī)制更適合規(guī)?；⑵脚_化服務(wù)，而不適合多元化和個體化服務(wù)。在組織架構(gòu)上，中國移動還需要革新。在以管道價值為核心的時代，中國移動現(xiàn)在的組織機(jī)構(gòu)并沒有什么問題，但隨著通道價值向內(nèi)容價值、終端價值轉(zhuǎn)移的3G或者更遠(yuǎn)的時代，目前移動的架構(gòu)就需要相應(yīng)的做出調(diào)整。

    以中國移動目前經(jīng)營的領(lǐng)域?yàn)槔?，?39郵箱、fetion、移動商城等，都具備很大的市場潛力，但是中國移動并沒有獨(dú)立的部門來負(fù)責(zé)這些分業(yè)務(wù)。目前中國移動直屬有數(shù)據(jù)部這一部門，統(tǒng)領(lǐng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，新業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人缺乏足夠的自主權(quán)。

    而且，移動互聯(lián)網(wǎng)時代的特征就是企業(yè)的結(jié)構(gòu)盡量扁平化，以應(yīng)對市場的快速變化以及對用戶的需求做出回應(yīng)，但是目前中國移動的組織架構(gòu)與這一要求是相悖的。

    直線式架構(gòu)或許可以保證執(zhí)行力，但是也可能抑制創(chuàng)新。自上而下的管理模式最容易與用戶脫軌，在傳統(tǒng)的通信業(yè)務(wù)上，中國移動可以通過這一模式運(yùn)作，是因?yàn)橥ㄐ艠I(yè)務(wù)具有標(biāo)準(zhǔn)性、統(tǒng)一性，方便統(tǒng)一的計劃和安排。而涉及到互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)，往往更加繁瑣，更加富有變化，直線式的架構(gòu)就顯得僵化了。

    傳統(tǒng)的通信業(yè)務(wù)有一個明顯的特點(diǎn)，就是供給決定需求，中國移動等電信運(yùn)營上提供了通信服務(wù)，消費(fèi)者才可以進(jìn)行消費(fèi)，所以中國移動有足夠的空間來實(shí)施自己的規(guī)劃。但是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，是用戶需要這種產(chǎn)品或服務(wù)，它才能有市場。中國移動進(jìn)軍移動互聯(lián)網(wǎng)，首先需要轉(zhuǎn)變觀念，然后進(jìn)一步開展組織結(jié)構(gòu)的革新。

    然而組織結(jié)構(gòu)變革涉及到多方利益，很難協(xié)調(diào)。也許王建宙在任期間很難實(shí)現(xiàn)，李躍的接任或許能夠?yàn)橹袊苿咏鉀Q這一問題創(chuàng)造機(jī)會。