麗水技術(shù)領(lǐng)先的績效考核管理咨詢公司是哪家?杭州博思企業(yè)管理咨詢公司提供專業(yè)服務(wù)
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通過績效管理驅(qū)動戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)
經(jīng)營績效是公司管理的重心，建立一套行之有效的績效管理系統(tǒng)，對推動公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、提高經(jīng)營業(yè)績是非常重要的。但圍繞績效管理，很多企業(yè)面臨一系列問題需要解決：
應(yīng)該采用什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?
采用什么樣的方法將戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解到戰(zhàn)術(shù)操作層面?
采用什么樣的績效管理工具評估戰(zhàn)略目標(biāo)和引導(dǎo)資源走向?
如何通過績效管理評估控制經(jīng)理人員的工作績效和管理行為?
如何推動經(jīng)理人員培養(yǎng)職業(yè)化的管理方式和習(xí)慣?
如何通過有效的戰(zhàn)略績效管理體系促使高層領(lǐng)導(dǎo)由“戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)”，而不是當(dāng)“救火隊(duì)長”?
傳統(tǒng)績效管理側(cè)重于績效評價(jià)基礎(chǔ)上的績效管理，即強(qiáng)調(diào)在公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式下對企業(yè)績效的產(chǎn)出進(jìn)行鑒定，并在這種后饋評價(jià)的基礎(chǔ)上設(shè)定薪酬、福利、職務(wù)進(jìn)階等激勵機(jī)制，并調(diào)整設(shè)定下一考評周期的績效目標(biāo)?？荚u的標(biāo)準(zhǔn)一般參照年初提出的企業(yè)目標(biāo)規(guī)劃。這種考評方式在績效目標(biāo)的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)上存在主觀性較大的問題。同時，對績效產(chǎn)出結(jié)果而非過程的考評，容易造成為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)，忽視管理過程的均衡性。平衡記分卡(Balanced 
Scorecard， 
BSC)的提出彌補(bǔ)了企業(yè)績效過程監(jiān)控不得力的問題，但是在具體的操作上，也存在如何對職能、直線部門分別選取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)并分解下去的問題(Heinz 
Ahn，2001)。一般的操作方法是由企業(yè)的高層管理人員結(jié)合各職能與直線部門管理人員，通過績效指標(biāo)面談的方法經(jīng)驗(yàn)選取。主觀性也很明顯。
衡量企業(yè)經(jīng)營有效性的最終檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是客戶的選擇，對于企業(yè)內(nèi)部而言，這種“客戶”實(shí)際上是工作流程的下一個環(huán)節(jié)團(tuán)隊(duì)(布萊恩·沃特林，2002)。
在企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)方法中，沃爾評分法、雷達(dá)圖法、二維矩陣分析法的局限性已經(jīng)隨著企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐的展開，逐步顯露出來(張濤，文新三，2002)。這些方法一個共同的特點(diǎn)是靜態(tài)、孤立、面向結(jié)果的評價(jià)總體的經(jīng)營有效性，而對于企業(yè)經(jīng)營過程的評價(jià)缺乏監(jiān)控信息的抽取機(jī)制。杜邦財(cái)務(wù)分析法進(jìn)一步明確了企業(yè)的績效產(chǎn)生源泉，通過對企業(yè)“權(quán)益回報(bào)率”這一經(jīng)典指標(biāo)的逐層分解，確定了企業(yè)績效產(chǎn)生的經(jīng)營行為起因。但是在企業(yè)績效管理過程中，其最底層的分解指標(biāo)也僅僅落實(shí)在企業(yè)的財(cái)務(wù)會計(jì)科目上，如銷售收入、銷售折讓、投資收益、應(yīng)收帳款等指標(biāo)，這些指標(biāo)實(shí)際上也是綜合累計(jì)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，無法與員工個體的指標(biāo)直接銜接，即無法直接分解指標(biāo)。如果直接以杜邦財(cái)務(wù)分析法來應(yīng)用，只能找出企業(yè)改進(jìn)績效的方向。并且缺乏對內(nèi)外部改進(jìn)支持的可行性評估。
在企業(yè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的績效評價(jià)方法中，彼得德魯克提出了“改革-問題”的績效管理體系，以發(fā)現(xiàn)影響績效的改革動因?yàn)榛A(chǔ)，進(jìn)行變革型的績效改進(jìn)Kelven 
Cross與Richard 
lynch提出了“業(yè)績金字塔”模型，通過瀑布式傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)到企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)與市場營銷部門，通過自上而下的分解、自下而上的反饋構(gòu)成績效目標(biāo)設(shè)定的循環(huán)Robert 
Hall提出了質(zhì)量、作業(yè)時間、資源利用效率、人力資源開發(fā)的“四尺度績效評價(jià)模型”，系統(tǒng)設(shè)定了企業(yè)績效在以上四個方面的主要影響指標(biāo)。目前的主流方法是Robert 
S.Kaplan與David 
P.Norton(1992)提出的平衡記分卡的績效管理模式。平衡記分卡的管理方法將企業(yè)的績效產(chǎn)生原因以因果流程的方式描述出來，即企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來源于客戶的滿意度，客戶的滿意水平取決于企業(yè)的流程運(yùn)作水平，最終這種流程水平是取決于企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的力度。在四個部分，分別確立相應(yīng)的KPI以及權(quán)重，通過對部門以及直接員工實(shí)行平衡記分的考核方式評比績效。一張企業(yè)的總體平衡指標(biāo)設(shè)定分解圖就是一份企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施綱要。平衡記分卡解決了長期困擾企業(yè)績效管理的戰(zhàn)略銜接問題，將具體的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成企業(yè)員工人手一張的考核指標(biāo)卡，但是在企業(yè)績效指標(biāo)的分解確立與指標(biāo)間相關(guān)關(guān)系的處理上并沒有實(shí)質(zhì)性的突破。
一套完備的績效管理系統(tǒng)，應(yīng)該對企業(yè)經(jīng)營績效產(chǎn)生的全過程以及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控?？冃繕?biāo)的確定、考評KPI的設(shè)定、指標(biāo)權(quán)重的衡量都應(yīng)有相對客觀的操作方法(羅伯特·西蒙斯，2002)，否則，績效管理在推進(jìn)的過程中會由于對指標(biāo)與權(quán)重的確定不合乎理解，而遭遇員工與中層管理人員的抵制或規(guī)避性選擇。
基于這種想法，作者結(jié)合在長期的企業(yè)績效咨詢實(shí)踐過程中運(yùn)行績效管理項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，提出全績效管理的實(shí)施操作模型。
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