領(lǐng)先的國有企業(yè)寧波地區(qū)薪酬設(shè)計咨詢公司？就是杭州博思企業(yè)管理咨詢公司
為寧波地區(qū)企業(yè)解決如下企業(yè)常見的薪酬問題：
 
薪酬水平有失公平——近年來，關(guān)于國企員工收入過高、收入結(jié)構(gòu)不合理等聲音越來越多。事實上，如何做到國企薪酬收入水平客觀公平，是對國企薪酬改革的最大挑戰(zhàn)。從內(nèi)部公平性上來講，合理確定不同層級員工收入水平差距是關(guān)鍵。但是實際在分配過程中，又不得不考慮各種因素，最終的結(jié)果仍然是以級別論高低。從自我公平性上來講，關(guān)鍵要建立與員工價值創(chuàng)造能力與價值貢獻水平之間的關(guān)聯(lián)。然而在很多國企中，這種關(guān)聯(lián)性并沒有完全建立，即使沒有顯著貢獻，收入水平也不會降低，即使工作再出色，收入水平也高不了多少，長久下去，形成“干多干少一個樣，無過即是功”的氛圍實屬正常。
績效評價基本失效——國企近年來一直在強化績效管理，例如，引入EVA考核，加大市場化效益考核力度，推行全員績效管理等。但是從實施效果上來講總是不盡如人意，造成企業(yè)薪酬總額預(yù)算與核定、內(nèi)部薪酬二次分配等缺乏評判依據(jù)。在我接觸過的國有企業(yè)中，幾乎所有的績效問題都集中在“考核指標”設(shè)計上——無法量化、無法考核、無法評價。事實上，國企面臨的評價難題并非在于考核指標，首先在于績效文化。曾經(jīng)有一家國企的管理人員問道：“我們被要求實行績效考核，可是我們就是不愿意推行，怎么辦？”最后不了了之，考核變成了名義，對企業(yè)的牽引、改進、提升、激勵效用的發(fā)揮成了空談
動態(tài)運行缺乏規(guī)則——薪酬體系好與不好，很大程度上依賴于系統(tǒng)的動態(tài)運行，即依靠分配與調(diào)整機制。國企薪酬分配中面臨的突出問題主要集中在浮動規(guī)則分配。一是由于缺乏相應(yīng)的評價機制，即使浮動部分有明確的分配標準和分配規(guī)則，最終也造成浮動變成固定，缺乏激勵性。二是由于薪酬結(jié)構(gòu)不合理，造成即使浮動也不能太多。三是“平均主義”思想在很多國企中仍根深蒂固，員工收入水平之間不能差距過大，這種差距的控制往往通過浮動部分的分配“找平
薪酬管控左右為難——國資委對國企薪酬管控主要包括薪酬總額管控和國企負責人薪酬管控兩個方面。從國有企業(yè)自身來講，內(nèi)部薪酬管控方式不一而同，薪酬管控模式與企業(yè)業(yè)務(wù)開展方式和組織形式有關(guān)?；趥鹘y(tǒng)的管控理論，薪酬管控主要有兩種基本模式：總額管控模式和職能管控模式。前者的基本運行方式是通過制定總額核算規(guī)則和二次分配規(guī)則，通過核定薪酬總額，并監(jiān)督二次分配執(zhí)行過程的方式，即采取“管而不控”的思路進行薪酬管控。后者的基本運行方式是直接核定到個人并進行薪酬分配。國企內(nèi)部面臨的薪酬管控問題突出表現(xiàn)如何在固化與彈性之間取得有效平衡?！耙还芫退?，一放就亂”是很多國企管控機制的真實寫照，久而久之，“固化”變成了“僵化”，“彈性”變成了“失控”。
企業(yè)觀念亟待轉(zhuǎn)變——薪酬體系好與不好，在很大程度上依賴于執(zhí)行過程。經(jīng)常有企業(yè)負責人問我“薪酬管理體系能管幾年”之類的問題。客觀來講，薪酬管理體系的實施，取決于企業(yè)價值管理理念，如何做到“向價值創(chuàng)造大的單位和個人傾斜”、如何做到“能上能下、能增能減”的動態(tài)運行，是保證體系有效性的關(guān)鍵。然而，國企薪酬改革中，由于企業(yè)固有的管理慣性思維等原因，導(dǎo)致薪酬管理變革推進舉步維艱


 


 
 
杭州博思企業(yè)管理咨詢公司薪酬管理體系設(shè)計咨詢內(nèi)容:
?薪酬福利及員工滿意度的診斷
?崗位分析與價值度評估
?地區(qū)與行業(yè)薪酬水平調(diào)查
?設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級
?編制薪酬管理制度
?設(shè)計員工長期激勵政策
?設(shè)計員工福利政策
?設(shè)計薪酬調(diào)整與對接方案


 
 


對個人績效薪酬制度的質(zhì)疑
 
個人績效薪酬制度：金玉其外，敗絮其中


雖然個人績效薪酬制度日益普遍，各類企業(yè)躍躍欲試，大有星火燎原之勢，但我們不得不看到，個人績效工資同樣存在許多不足，帶來了許多問題。首先，個人績效薪酬制度內(nèi)含的假設(shè)是人的業(yè)績評估可以脫離他所工作的公司體制。然而我們知道事實并不是這樣。很顯然，多數(shù)問題存在于公司的體制內(nèi)，很少是由個體引發(fā)的。其次，這種薪酬制度不承認對業(yè)績的看法也存在變異。你同樣的行為，換了一位新經(jīng)理后，一夜之間你從“最好的”變?yōu)椤安辉趺礃印?。這是你的行為產(chǎn)生了那么大的變化還是經(jīng)理的看法不同？最后，也是最為致命的是，它沒有關(guān)注合作的極端重要性，有損于企業(yè)一直倡導(dǎo)的團隊精神，鼓勵員工注重短期效益。同時，由于績效評價的指標不可能全部量化，指標設(shè)計不可能完全與企業(yè)實際吻合，有時評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩。因此，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎的個性去換取薪酬，而不是用工作績效去贏得薪酬。即使指標體系設(shè)計得再完美，由于存在這種可能性，使得表面上的績效考評的公平性在操作中大打折扣，從而產(chǎn)生每個人都不高興的令人遺憾的結(jié)果，激勵員工的效果幾近喪失殆盡。
個人績效薪酬制度的這些不足導(dǎo)致士氣削弱，其原因主要體現(xiàn)在３個方面：
其一，類別劃分：員工被評為第一類、第二類、第三類……直至有些人名列最后。
其二，等級劃分：許多公司制定等級劃分制度，經(jīng)理據(jù)此把員工分為三六九等。有些人被評為“非常好”，有些人為“較好”，有些人為“非常差”，其他人則為“滿意”或“不夠滿意”，還有些人甚至為“這里少有”等。每一級有多少人都有成文或不成文的規(guī)定。規(guī)定人數(shù)是為了避免“向上爬”，而這正是經(jīng)理們在保持他負責的部門的士氣時不可避免的結(jié)果。
其三，強制分配：根據(jù)所觀察到的業(yè)績，人們被分入不同的小組中去，每個小組的工資都有不同的增長幅度。某個百分比率的人增長幅度最大，另百分之幾的人增長幅度次之，依此類推。工資增長幅度形成一鐘形曲線。有些人工資增長多，有些人工資增長少。
這三個致命因素帶來了人為問題，這三點都要求只有幾個人是優(yōu)勝者，這對合作起的是破壞作用。為什么讓你處于較低的位置而幫助他人成為勝者？小組中總有失敗者，這是無法擺脫的困境。
人們之所以迷戀個人績效工資，不僅是因為他們相信如果不獎勵個人工作成績的話，人們就不會有效地工作；而且，還因為他們認為解決組織問題的手段主要是調(diào)整薪酬和評價方案。
 
走出認識誤區(qū)的深淵拋棄神話的夢幻
 
其實，對于個人績效薪酬制度的迷戀，關(guān)鍵還在于人們存在許多的認識誤區(qū)，從而將個人績效這把“雙面刃的利劍”完全神話，成了人們眼中戰(zhàn)無不勝的“尚方寶劍”。
 
通常人們有以下幾個危險的概念誤區(qū)：
 
１、把工資率混同于人工成本
其實，他們不是一回事，對他們的混淆會導(dǎo)致許多管理失誤。工資率是按時間分配的正常工資，人工成本是對公司付給其雇員的薪資額與雇員的生產(chǎn)產(chǎn)量的比值，也就是說，人工成本是生產(chǎn)單位產(chǎn)品公司支付給雇員的工資。因此，盡管美國工廠工人的工資可能是每小時２５美元，而中國工人的工資可能是每小時３美元，工資率有顯著差別，但是這些工人的相對成本會表現(xiàn)為在同時期生產(chǎn)出多少部件，人工成本并不一定有顯著的差別。
２、強調(diào)通過降低工資率來降低人工成本
需要清醒認識的是，人工成本不只是工資率的單變函數(shù)，而是工資率與生產(chǎn)率兩個因變量共同決定的函數(shù)。要降低人工成本，必須同時考慮工資率與生產(chǎn)率兩個比率。如果偏頗地僅考慮工資率，有可能適得其反。因為在降低工資率的同時，工人的生產(chǎn)和創(chuàng)新積極性遭到損傷，極有可能引起員工的不滿及抵觸情緒，存在潛在的消極怠工現(xiàn)象，降低了勞動生產(chǎn)率，從而實際上增加了人工成本。
３、人工成本占總成本的比例很大
這是事實，但不是在任何時候、任何場合都是“放之四海而皆準的真理”。在不同的行業(yè)和企業(yè)，人工成本占總成本的比例大不相同。高新技術(shù)企業(yè)，人工成本占總成本的比重應(yīng)該比制造業(yè)大得多。但實際上，并不能簡單地把人工成本視為成本因素。人工成本只是最有直接延展性的支出，它的收益與支出的比例與彈性有時是相當驚人的。
４、低人工成本是一種持久而有效的競爭武器
實際上，人工成本也許是最不可靠和最不易保持的競爭優(yōu)勢。古語有云：“人往高處走，水往低處流”，一旦有更好的機會，就很容易“人心思變”，長期積累的人才競爭優(yōu)勢稍有不慎，便會一夜之間轟然坍塌，企業(yè)發(fā)展處于極為不利的尷尬困境。更好的競爭優(yōu)勢來自于質(zhì)量、客戶服務(wù)、產(chǎn)品、流程、服務(wù)創(chuàng)新或者在技術(shù)上領(lǐng)先。當然，具備這些競爭優(yōu)勢需要長期不斷的積累和強化，比光削減成本要困難得多。
５、個人獎勵工資能改進工作績效
事實上，個人獎勵工資從短期來看，的確能改進部分績效；但從長期來看，它會極大地破壞個人和組織兩方面的績效。許多研究和調(diào)查結(jié)果有力地證明，這種獎勵方式破壞團隊精神，鼓勵短期行為，使人們相信工資與績效完全沒有關(guān)系，而于是否擁有正確的人際關(guān)系以及逢迎的個性相關(guān)。
６、人們?yōu)榻疱X而工作
從某種程度上來講，人們?yōu)榱司S持生存和更好的物質(zhì)生活，的確在為金錢而工作，但是他們更為生命的價值而工作。事實上，他們希望通過工作能發(fā)揮自己的最大潛能，使自己的能力得到充分展現(xiàn)和承認，從他們的每一次成功中體現(xiàn)自身的價值。他們渴望從工作中得到樂趣和享受，而不只是為了賺取更多的工資。無視這個事實的企業(yè)，把員工看成是“金錢的奴隸”，實際上是在賄賂其員工，將員工的忠誠度和奉獻精神逐漸抹殺殆盡，企業(yè)將為此付出沉重的代價。
 
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企業(yè)員工對薪酬的憤怒


低于期望值
當員工的薪酬低于他的期