國有企業(yè)紹興地區(qū)薪酬咨詢公司好牌子推薦就是杭州博思企業(yè)管理咨詢公司

為紹興地區(qū)國有企業(yè)解決如下企業(yè)常見的薪酬問題

當(dāng)前國有企業(yè)薪酬管理存在的主要問題
1、政府對國有企業(yè)的薪酬管理干預(yù)過多。有些地方政府不僅控制企業(yè)的工資總額，而且直接干預(yù)企業(yè)內(nèi)部的工資比例、分配形式等具體管理決策。使企業(yè)薪酬管理自主權(quán)難以落實(shí)，影響了企業(yè)內(nèi)部分配制度的深化改革。
2、薪酬水平偏低，缺乏市場競爭力。由于國有企業(yè)長期受計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，三個人的事五個人干，效率低下，經(jīng)濟(jì)效益不佳，造成工資水平偏低，員工積極性不高，反過來也促使經(jīng)濟(jì)效益下滑，形成了惡性循環(huán)。
3、平均主義嚴(yán)重。我國雖經(jīng)二十多年的改革開放，但許多國有企業(yè)在薪酬上的平均主義仍很嚴(yán)重，很多企業(yè)把矛盾小或沒有矛盾的分配視為合理的分配辦法。很多經(jīng)營者與職工認(rèn)為，把職工工資、獎金差距拉大容易產(chǎn)生并激化內(nèi)部矛盾，對調(diào)動各方面積極性不利，這實(shí)際上是把平均主義作為檢驗(yàn)薪酬制度是否科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)。沒有體現(xiàn)獎勤罰懶，使優(yōu)秀員工缺乏動力，后進(jìn)員工缺乏壓力。
4、現(xiàn)行的崗位技能工資結(jié)構(gòu)欠合理。技能工資多體現(xiàn)在職工參加工作年限上，對年資的影響偏大，不利于調(diào)動青年員工的積極性。由于工資多靠年資，靠“熬胡子”，而不是靠貢獻(xiàn)大，業(yè)績好，不僅造成了一、二、三線員工“工資倒掛”的怪現(xiàn)象，而且難以實(shí)現(xiàn)同工同酬，嚴(yán)重挫傷了技能高、績效好的年輕員工的積極性。
5、對員工個人的薪酬分配過分強(qiáng)調(diào)按效益分配。國有企業(yè)在現(xiàn)行的分配體制中，員工個人工資收入主要取決于所在單位的經(jīng)濟(jì)效益，某人在生產(chǎn)經(jīng)營中做出了極大的貢獻(xiàn)，但因企業(yè)效益不好，不能得到相應(yīng)的報酬；反之，某人在生產(chǎn)經(jīng)營中出工不出力，卻因企業(yè)效益好，而得到較高的報酬，這是分配上新的一種大鍋飯。
6、薪酬管理基礎(chǔ)工作薄弱。在許多國有企業(yè)，工作分析、職位評價、績效考核等基礎(chǔ)工作薄弱，方法欠科學(xué)，欠公平，薪酬管理還處在經(jīng)驗(yàn)管理階段。制度不健全，機(jī)制不完善，缺乏激勵機(jī)制，造成員工滿意度不高，積極性不高。
7、獎金和津補(bǔ)貼種類繁多、項(xiàng)目繁雜，在發(fā)放中的平均主義和隨意性大，往往沒有激勵作用，而用去的資源有的占工資總額的一半左右。
8、主要經(jīng)營管理者和技術(shù)骨干的薪酬與市場脫節(jié)，缺乏競爭力，造成管理骨干、技術(shù)骨干積極性不高，人才流失較嚴(yán)重。在有的企業(yè)技術(shù)人才成批量跳槽，不僅影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營，更談不上企業(yè)良性發(fā)展了。
9、薪酬管理觀念落后。不少國有企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)者到普通員工的管理觀念仍較落后，鐵飯碗、鐵交椅、大鍋飯、等靠要、官本位、人情風(fēng)、拜金主義等舊觀念，嚴(yán)重地妨礙市場機(jī)制的建立，嚴(yán)重地陰滯著企業(yè)內(nèi)部嶄新薪酬制度和動力機(jī)制的建立。


 




 
國有企業(yè)薪酬管理的主要對策
1、認(rèn)真學(xué)習(xí)和實(shí)踐現(xiàn)代薪酬管理理論。當(dāng)今世界逐步進(jìn)入經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)管理也正由科學(xué)管理進(jìn)入文化管理時代，傳統(tǒng)的薪酬管理理念也應(yīng)發(fā)生深刻變化。各級經(jīng)營管理者必須認(rèn)真學(xué)習(xí)現(xiàn)代薪酬管理理論，充分認(rèn)識薪酬管理最根本的是對勞動生產(chǎn)率的管理，即對勞動效率的管理。我們評判一種薪酬制度、薪酬策略的優(yōu)劣，不是看人力成本的高低，而是看勞動生產(chǎn)率的高低。成功的薪酬管理，必須導(dǎo)致激勵因素的提高，員工勞動效率的提高。反之，沒能促使勞動效率提高的薪酬管理，不能認(rèn)為是成功的。金錢的作用是有限的，美國管理學(xué)家Samw.Cellerman：“金錢是一種最容易被夸大、效果最差、花費(fèi)最昂貴，也是最復(fù)雜的激勵工具?！彼种赋觯喝藗儺?dāng)然希望錢越多越好。但他們是否會為錢多而多干活呢？多數(shù)情況下，答案都是“不”。
2、深化薪酬分配制度改革，徹底改變政企不分，減少政府對企業(yè)薪酬管理的直接干預(yù)。政府的任務(wù)是制定宏觀調(diào)控薪酬的制度和法規(guī)，為企業(yè)改革創(chuàng)造良好的政策環(huán)境。
3、切實(shí)加強(qiáng)薪酬管理基礎(chǔ)工作，奠定薪酬分配的科學(xué)基礎(chǔ)。第一，必須建立工作評價制度。通過職位分析、崗位測評。調(diào)整和精簡機(jī)構(gòu)、崗位、人員，確定勞動差別，為確定薪酬收入的差別提供量化依據(jù)。這一評價制度應(yīng)是持續(xù)運(yùn)作的，能隨著生產(chǎn)經(jīng)營情況的變化而不斷調(diào)整崗位，并重新確定勞動差別；第二，建立內(nèi)部競爭上崗、崗上競爭的機(jī)制，逐步形成崗位能上能下，人員能進(jìn)能出的格局。在進(jìn)行薪酬制度改革當(dāng)中，要注意企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)性，配套實(shí)行人事、用工制度改革。為合理拉開工資收入差距提供制度保證；第三，建立簡便易行的業(yè)績考核制度。任何優(yōu)秀的薪酬管理若想成功，必須有一個科學(xué)有效的考核制度和考核辦法，多數(shù)企業(yè)由于績效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功虧一簣。因此，企業(yè)必須建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體系。把考核結(jié)果作為各類人員培訓(xùn)、使用、升降和支付薪酬的依據(jù)，真正形成“崗位靠競爭，收入靠貢獻(xiàn)”的薪酬激勵機(jī)制。
4、建立以崗位工資為主要內(nèi)容的基本工資制度。在職位分析、崗位測評的基礎(chǔ)上，設(shè)計本單位的基本工資制度，改革現(xiàn)行的工資構(gòu)成，優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，簡化工資項(xiàng)目，如清理現(xiàn)有的獎金和津貼項(xiàng)目，盡量納入工資的統(tǒng)一管理。取消、合并平均發(fā)放的工資單元，增大崗位工資的比重，使崗位工資占工資收入的7%左右，形成企業(yè)優(yōu)勝劣汰、崗位能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績效工資制。同時為進(jìn)一步打破平均主義，提高關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位和高素質(zhì)短缺人才的工資水平，在分配上拉開關(guān)鍵崗位與一般崗位的分配差距，留住關(guān)鍵人才，流動一般人員。根據(jù)各類勞動者的特點(diǎn)，在崗位績效工資制的基礎(chǔ)上，選擇靈活多樣的多種薪酬分配辦法和形式。如對主要經(jīng)營管理者推行年薪制，在嚴(yán)格考核基礎(chǔ)上，適當(dāng)加大風(fēng)險收入的比重，提高對主要經(jīng)營者的激勵作用；對科技人員、主要管理骨干實(shí)行按崗位、按項(xiàng)目、按業(yè)績確定報酬，試行股份、股票期權(quán)等工資分配制度，發(fā)揮其長期激勵功能；對銷售人員可采用傭金制和底薪制相結(jié)合的方法來設(shè)計銷售人員的薪酬等。
5、對于一些平均工資水平偏低，很難與勞動力和人才市場接軌的企業(yè)，可實(shí)行“一企兩制”即：對普通員工實(shí)行以薪點(diǎn)為基礎(chǔ)的崗位技能工資制，對于管理骨干、技術(shù)骨干中的市場稀缺人才，可以實(shí)行“談判工資制”，建立工資特區(qū)。同時，加強(qiáng)勞動力和人才市場的培育，完善失業(yè)保險等社會保障機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部建立和健全公平競爭和合理淘汰機(jī)制，激發(fā)薪酬管理的活力。
薪酬設(shè)計必須考慮的因素
企業(yè)設(shè)計薪酬在制定的薪酬策略的指導(dǎo)下，在遵循一定原則的基礎(chǔ)上，必須對相應(yīng)的影響企業(yè)薪酬設(shè)計的因素進(jìn)行分析，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價值因素等。
1.戰(zhàn)略與發(fā)展階段因素
企業(yè)在薪酬設(shè)計時必須充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這與戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是一致的。企業(yè)設(shè)計薪酬還必須結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展階段，不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。
比如在創(chuàng)立期，企業(yè)的薪酬政策關(guān)注的易操作性和激勵性，表現(xiàn)出非常個人化的隨機(jī)性報酬，在薪酬評價上以主觀為主，總裁擁有90%以上的決策權(quán)處于高速成長期的企業(yè)，在制定薪酬政策時，必須考慮到薪酬的激勵作用，這個時候設(shè)計的薪酬工資較高、獎金相對非常高，長期報酬也比較高，福利水平也會要求比較高。但如果企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展期或者衰退期時，制定薪酬策略又不一樣了。因此，企業(yè)設(shè)計薪酬政策必須充分與企業(yè)發(fā)展的階段相結(jié)合。
2.文化因素
文化因素主要是指企業(yè)工作所倡導(dǎo)的文化氛圍。企業(yè)的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時效型工作文化和網(wǎng)絡(luò)型工作文化。
功能型工作文化的企業(yè)強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的自上而下的行政管理體系、清晰的責(zé)任制度、專業(yè)化分工等，這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時一般以職務(wù)工資制為主。
流程型工作文化的特點(diǎn)是以客戶滿意度為導(dǎo)向來確定價值鏈基于團(tuán)隊(duì)和相互學(xué)習(xí)的工作關(guān)系，共同承擔(dān)責(zé)任圍繞流程和供應(yīng)鏈來設(shè)計部門等?，F(xiàn)在很多企業(yè)的工作文化都開始向流程型進(jìn)行轉(zhuǎn)變。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時主要以客戶、市場導(dǎo)向?yàn)橹?，一般以職能工資制為主。
時效型工作文化集中資源，抓住機(jī)會，迅速把產(chǎn)品和服務(wù)推向市場，強(qiáng)調(diào)高增長和新市場進(jìn)入項(xiàng)目驅(qū)動權(quán)利取決于對資源的控制跨部門團(tuán)隊(duì)，包括高水平的專家等。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時主要考慮時效和速度因素，同時考慮工作質(zhì)量因素，一般以績效工資制為主。
網(wǎng)絡(luò)型工作文化沒有嚴(yán)密的層級關(guān)系，承認(rèn)個人的特殊貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略合作伙伴以合伙人方式分配權(quán)力，強(qiáng)調(diào)對公司總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)以“合同”方式形成工作網(wǎng)絡(luò)。典型的公司有律師事務(wù)所、會計事務(wù)所、某些咨詢公司等。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時主要強(qiáng)調(diào)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)。
3.市場競爭因素
前文強(qiáng)調(diào)指出了薪酬設(shè)計的市場競爭原則，這里主要時強(qiáng)調(diào)企業(yè)在設(shè)計薪酬時應(yīng)該考慮哪些市場競爭因素。這些因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點(diǎn)與競爭態(tài)勢等等。在充分調(diào)查和考慮以上因素后，企業(yè)制定出薪酬設(shè)計的市場薪酬線。
4.價值因素
價值因素是指企業(yè)必須支付薪酬的因素?，F(xiàn)在企業(yè)中一般的付酬因素分為三大類，即崗位因素、知識能力因素和績效因素。崗位因素主要評價每個崗位所承擔(dān)責(zé)任大小、在公司中價值的大小，它是確定崗位工資的基礎(chǔ)知識能力因素主要是評價企業(yè)中每個員工身上承載的知識和能力的大小，以及這些能力對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，它是確定能力工資的基礎(chǔ)績效因素主要是評價員工為企業(yè)工作，做出了多少業(yè)績，以及這些業(yè)績對企業(yè)發(fā)展的重要性，它是確定績效工資的基礎(chǔ)。