如果說商務休閑男裝過去有傲視電商的資本的話，現(xiàn)在，這種資本則正在不斷地被侵蝕。

　　商務休閑男裝警鐘頻響

　　商務休閑男裝目前面臨哪些問題?

　　一個眼前的問題就是庫存。2011年以來，商務休閑男裝的庫存正在急速膨脹，這主要歸咎于整體市場的疲軟以及品牌的過度樂觀。

　　七匹狼2011年秋冬產(chǎn)品的售罄率只有65%～70%，而2012年春夏產(chǎn)品的售罄率還要更低。九牧王作為商務休閑男裝垂直一體化的典型，其售罄率通常能達到80%，但2012年春夏季的產(chǎn)品售罄率同樣不盡如人意。

　　2011年，各大品牌的庫存都出現(xiàn)了明顯的上漲。進入2012年以后，品牌商加大了清庫存的力度，使得在市場整體表現(xiàn)不佳的情況下，品牌商的庫存沒有進一步惡化。

　　中國運動品牌爆發(fā)庫存問題時，市場上幾乎沒有處理庫存的下水道。而時至今日，各大男裝品牌基本都建立了從工廠店、終端促銷到專場特賣會的立體式的庫存消化機制。綜合來看，電商作為其中的一個渠道，銷庫存的壓力依然不大。

　　商務休閑男裝更大的危機，隱藏在其線下業(yè)務本身。

　　過去幾年，特別是金融危機爆發(fā)以來，商務休閑男裝實現(xiàn)了非常亮麗的業(yè)績增長。但這些增長，主要來自于品牌的外延擴張以及商品的價格上漲。

　　利郎2008年以來售價的年均復合增長率高達16.7%。這還只是利郎對代理商的售價漲幅。代理商通常還會在這個基礎上額外提價。利郎品牌的產(chǎn)品售價在過去四年里就翻了一番，這漲幅未免太過驚人。

　　另外，利郎的銷量增長在很大程度上得益于品牌的外延擴張。在這一期間，利郎的終端數(shù)量從2000家增長到了3268家，而利郎單店的平均銷量在過去五年里并沒有明顯的上漲。

　　其他幾大品牌的發(fā)展軌跡也基本相同。2011年，七匹狼同店可比銷售增長約為13%。但在該期間，七匹狼產(chǎn)品在終端的提價幅度超過20%?？紤]到門店銷售的產(chǎn)品并不完全是當季新品，所以我們不能就此斷定七匹狼同店可比銷量下滑，但可以肯定的是，銷量對七匹狼業(yè)績增長的推動非常有限。

　　發(fā)展瓶頸日益明顯

　　如果商品價格可以像之前一樣持續(xù)上漲，那倒是一種輕松的賺錢辦法。問題是，商務休閑男裝的漲價空間還有多大?

　　中金公司分析了國外從大眾休閑品牌到奢侈品品牌的主打產(chǎn)品在過去十年里的價格變化。分析后發(fā)現(xiàn)，定位為大眾休閑時尚的品牌如優(yōu)衣庫、H&M幾無漲價能力?？紤]到社會整體的通貨膨脹，這些品牌的產(chǎn)品隨著時間的推移，實際上正在變得更加便宜。

　　中高檔品牌如Polo的價格基本能與社會整體物價水平保持一致。而只有奢侈品，才能在發(fā)展的過程中，以超過CPI的幅度漲價，從而獲得越來越高的溢價空間。

　　反觀國內(nèi)幾大男裝品牌，基本都定位在中高檔區(qū)間。在一個相對成熟的市場里，它們的價格能與社會整體物價保持一致。但幾大龍頭男裝品牌在過去幾年里的漲價幅度卻是遠高于此，可以說是透支了未來的漲價空間。七匹狼主打品類黑標的吊牌均價已經(jīng)高達685元。在可預見的未來，商務休閑男裝繼續(xù)大幅漲價的空間并不大。

　　中國服裝行業(yè)的整體表現(xiàn)為商務休閑男裝的瘋狂漲價敲響了警鐘。

　　中國的衣著類消費者價格指數(shù)自1998年以來同比增長一直為負。但在2011年，該增長首次錄得了正值，說明服裝漲價已經(jīng)成為了一種全行業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。

　　中華商業(yè)信息中心數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，2011年，全國重點大型零售商業(yè)服裝平均銷售價格上漲了10.46%。而同期品牌服裝價格上漲了20.3%，品牌服裝表現(xiàn)出更強的定價能力。但品牌服裝的銷量增幅只有3.37%，低于行業(yè)整體5.14%的增幅。

　　高檔服裝的價格漲幅高達26%，但銷量不增反降，全年同比下降12.7%。相信這是所有“漲價驅動”的服裝品牌不愿看到的現(xiàn)象。商務休閑男裝的定位在中檔偏高，這種整體性的漲價空間也必然受到限制。

　　同時，商務休閑男裝線下的經(jīng)營環(huán)境也正在惡化。

　　截止到2011年底，七匹狼已經(jīng)發(fā)展了530家直營終端。但是，若以一級省代的拿貨成本計算，其中約有五分之三的門店虧損。

　　一個很無奈的原因是品牌直營的成本會高于加盟模式。加盟商可以在稅收等方面享受較大的優(yōu)惠，若五折拿貨，加盟商通常還能獲得約10%的凈利，但品牌直營的話卻難以營利。

　　而品牌對終端的戰(zhàn)略性投入也使得品牌正在承受越來越多的戰(zhàn)略性虧損。七匹狼新增門店中有約一半是戰(zhàn)略直營店。戰(zhàn)略直營門店主要位于北、上、廣、深等一線代理商不愿進入的城市，或者是加盟商經(jīng)營薄弱的地區(qū)。隨著品牌競爭的日趨激烈，若品牌自己不占據(jù)終端，市場就會被對手所占領。

　　這也是品牌承受虧損的意義。七匹狼在深圳的一些店鋪，已經(jīng)連續(xù)三年虧損。但考慮到店鋪對品牌的戰(zhàn)略意義，七匹狼表示一定會做下去。

　　中國的商務休閑男裝在起步階段，很好地實現(xiàn)了錯位競爭。但當品牌成長到一定規(guī)模以后，“錯位”的空間只會越來越小，品牌的競爭環(huán)境只會越來越惡劣。

　　那些電子商務孕育的希望

　　電子商務代表了未來。這句話，現(xiàn)在很少有人會反駁。但是電子商務到底代表了怎樣的未來?電子商務的未來又是怎么樣的?相信沒有人能夠真正講清楚。

　　實踐出真知，大家都在各自摸索。

　　最理想的情況，當然是電子商務與傳統(tǒng)的商業(yè)體系實現(xiàn)無縫對接。對于中國眾多的特許品牌來講，打通線上線下的利益鏈條是最大的難題。

　　國內(nèi)服裝行業(yè)在這方面探索最早的應該是佐丹奴。2003年12月，佐丹奴官網(wǎng)就已上線，通過ERP整合，佐丹奴將產(chǎn)品和用戶在線上線下打通。2008年，佐丹奴在物流環(huán)節(jié)與線下物流網(wǎng)絡實現(xiàn)共享，電子商務可以利用線下倉儲就近發(fā)貨。

　　真維斯的電商策略與佐丹奴相似。真維斯也是采用線上線下相結合的O2O模式，物流由傳統(tǒng)業(yè)務的物流部門負責，從全國13個區(qū)域大倉中選擇就近發(fā)貨。而比佐丹奴更激進的地方在于，真維斯將電商的業(yè)績基于地理歸屬完全地劃分給了線下的13家銷售分公司，公司的電商部門只收取來自這13家分公司的返點。通過這種方式，真維斯真正實現(xiàn)了利用電商服務傳統(tǒng)商業(yè)。

　　但佐丹奴與真維斯的案例并不能照抄過來套用在男裝品牌上。佐丹奴與真維斯的直營比例非常高，均超過70%，這使得它們在拓展電商業(yè)務時，來自利益分配方面的阻力更小。同樣重要的是，休閑服裝品牌本身的價格就不高，大眾化的價格使其在線上也能夠很容易地被消費者接受。

　　本土商務休閑男裝在這兩方面的條件都不具備：直營占比依然較低，商品價格相對較高。所以，商務休閑品牌不可能直接復制佐丹奴和真維斯的發(fā)展路徑。

　　在銷庫存這個權宜之計過后，部分男裝品牌開始了線上線下融合的探索。

　　從銷庫存到開發(fā)網(wǎng)絡專供品，再到嘗試線上線下融合，這是馬克華菲的電商發(fā)展路徑。在融合路徑的選擇上，馬克華菲電商負責人王育文的策略是分階段、分品牌把攤子鋪開。馬克華菲選擇了公司旗下盤子較小、直營占比較高的SHAKE進行O2O嘗試。

　　除了后臺的系統(tǒng)對接、倉儲打通外，關鍵的是如何平衡線上線下部門間的利益。馬克華菲目前的解決辦法是，利益共享、費用共擔。線下傳統(tǒng)業(yè)務部門繼續(xù)按照傳統(tǒng)方式考核，而電商業(yè)務短期只考核銷量而非利潤。

　　O2O聯(lián)動也是七匹狼電商的終極目標。七匹狼提出的電商“五步曲”分別是品牌電子商務化、網(wǎng)絡分銷的門戶、線上線下商品交易的平臺、CRM品牌生態(tài)化體系、O2O聯(lián)動。七匹狼目前已經(jīng)基本完成了前兩步的工作。

　　經(jīng)過這么多年的調整，七匹狼已經(jīng)對加盟終端建立起了非常牢固的控制。2011年，七匹狼進一步提出了“理順價值鏈，減少不合理的利潤分配，使供應鏈向讓利終端傾斜”的發(fā)展策略。從中不難發(fā)現(xiàn)，七匹狼所謂的“不合理的利潤分配”即代理商環(huán)節(jié)。

　　梳理好傳統(tǒng)的代理加盟的利益鏈條以后，七匹狼也就除掉了打通線上線下商品交易渠道的最大攔路虎。

　　2010年5月，IBM為七匹狼提出了“商務云平臺”解決方案。該方案的實施分兩步：第一步為訂單處理系統(tǒng)，實現(xiàn)電子商務與傳統(tǒng)業(yè)務的ERP資源對接 第二步則是建立官方獨立商城。

　　七匹狼的官方商城在2012年下半年低調上線，目前還看不到七匹狼對該商城有任何的推廣動作。從Alexa的流量數(shù)據(jù)來看，該商城的訪問人數(shù)也不多，日均IP只有2400。但七匹狼在O2O道路上的基礎都已經(jīng)搭建好了。

　　在甩庫存和O2O這兩種極端的上線方案之間，還有一條折中的發(fā)展途徑：打造電商子品牌。

　　上海勁購電子商務有限公司成立于2011年3月，該公司專門