他解釋產(chǎn)生這種心理的原因是“人的心理是要根據(jù)他自己的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和偏見來(lái)判斷各種事物，而并不考慮所有的證據(jù)。

    舉一個(gè)這種心理的極端例子，雖然亞里士多德早在公元前三百年就證明出地球是圓形的，直至20世紀(jì)60年代的英國(guó)倫敦，竟然還有一個(gè)擁有24名會(huì)員的“扁地球協(xié)會(huì)”存在，堅(jiān)信地球又扁又平。

    企業(yè)的管理變革也經(jīng)常受到迷戀舊習(xí)慣勢(shì)力的糾纏。

    企業(yè)一旦步入穩(wěn)定運(yùn)行階段，人們便開始逐漸習(xí)慣靠維持現(xiàn)狀活著，多數(shù)管理人的工作追求就是減少變革維持穩(wěn)定，他們的工作方法就是擺平關(guān)系。至于顧客的要求、市場(chǎng)的變化，在他們那里往往得不到反映。這些人實(shí)際上起到了“隔離層”、“防熱板”的作用，在不經(jīng)意之間就能銷解企業(yè)進(jìn)一步改善自己的動(dòng)力。

    幾乎每個(gè)企業(yè)都有這種改革創(chuàng)新的反對(duì)者，有時(shí)他們還是對(duì)本企業(yè)原始積累作出過(guò)很大貢獻(xiàn)的人，這些人的非組織實(shí)力不容小視。哪怕是不容質(zhì)疑的改革創(chuàng)新，如不事先做好工作，也會(huì)遭到他們的反對(duì)。

    即使是循序漸進(jìn)，他們也未必愿意立馬參加到改革創(chuàng)新行列中來(lái)。在這種十分被動(dòng)的情況下，不應(yīng)急躁，因?yàn)樗緛?lái)就是正常的事。但它又是很危險(xiǎn)的事，因?yàn)榕貌缓?，他們?huì)用貌似正確的尺度來(lái)衡量與批判你的行為，就有可能構(gòu)成改革創(chuàng)新者的墳?zāi)埂?

    因此在進(jìn)行管理變革時(shí)，要精心選擇戰(zhàn)役，控制適當(dāng)節(jié)奏，甚至妥協(xié)，最好用反對(duì)改革人可以接受的節(jié)奏去推行新的工作思想和方法，切不可試圖畢其功于一役。

    甚至有的時(shí)候，改革者與反對(duì)者還要玩點(diǎn)游戲，用對(duì)方的游戲方式與他們一起玩，用他們的規(guī)則、語(yǔ)言評(píng)估游戲，用他們語(yǔ)言來(lái)捍衛(wèi)改革，逐漸讓反對(duì)者享受到用舊瓶子裝出來(lái)的新酒。

    總之在改革過(guò)程中，要注意分解反對(duì)者的抱怨和威脅，使之恰如其分地轉(zhuǎn)移，達(dá)到分散影響的目的。一時(shí)效果不好暫時(shí)改過(guò)來(lái)也行，不能蠻干。

    必要時(shí)，為保障成功，要在合作伙伴之外樹立屏障，直到工作進(jìn)展到一個(gè)階段能自立或有力量感染他人為止。

    在這個(gè)過(guò)程之后，反對(duì)改革者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一切并不像他們擔(dān)心的那樣會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)，可加快改革步伐，但仍要保持循序漸進(jìn)的步驟，除非形勢(shì)需要立即采取果斷措施。